作為全球最成功的企業(yè)之一，微軟公司在過(guò)去的二十多年里為全世界數(shù)以億計(jì)的用戶提供了無(wú)數(shù)杰出的軟件產(chǎn)品，并以自己的實(shí)踐經(jīng)歷揭示了軟件產(chǎn)業(yè)內(nèi)蘊(yùn)藏的旺盛生命力和巨大商業(yè)價(jià)值。  

微軟公司目前的市值是3100億美元。在2005財(cái)政年度里，微軟公司的銷(xiāo)售收入將達(dá)約400億美元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)165億美元。去年派發(fā)330億美元的股息后，微軟公司仍擁有350億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。

我認(rèn)為，微軟不斷走向成功的原因主要有四點(diǎn)：（1）技術(shù)：用創(chuàng)新的精神把握技術(shù)發(fā)展的脈搏，以合理的研發(fā)體系保證企業(yè)的效率，以執(zhí)著的態(tài)度專(zhuān)注于軟件業(yè)的發(fā)展；（2） 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：最高決策者擁有卓越的才識(shí)、明確的分工和完美的合作；（3）人才：多渠道發(fā)現(xiàn)和聘用人才，有效的人才篩選機(jī)制，對(duì)人才的持續(xù)培養(yǎng)以及知人善用；（4）企業(yè)文化：不懼挑戰(zhàn)、自我批評(píng)、靈活平等以及對(duì)客戶負(fù)責(zé)的態(tài)度已經(jīng)在微軟形成了一種傳統(tǒng)，并得到了制度化的保證。下面，我將從這四個(gè)方面出發(fā)，分別介紹微軟公司的運(yùn)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn)，希望對(duì)中國(guó)的高新技術(shù)企業(yè)有所幫助。

技術(shù)：微軟的希望之光

（1）與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新

三四百年前，知識(shí)是在很長(zhǎng)的時(shí)間里慢慢積累起來(lái)的。但自工業(yè)革命以來(lái)，科技的進(jìn)步已經(jīng)不再是靠歷史的積累，而更重要的是靠不斷的創(chuàng)新。信息革命后，科技的成長(zhǎng)往往會(huì)呈現(xiàn)出指數(shù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。在信息技術(shù)方面，過(guò)去十年中人類(lèi)獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)毫無(wú)疑問(wèn)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了過(guò)去一百年的積累。

微軟公司深深地理解，在這樣的大環(huán)境中把握技術(shù)方向的重要性。當(dāng)微軟公司在早期的Basic產(chǎn)品中獲得成功后，開(kāi)始投入DS的研發(fā)。DS成功后，微軟立即將資金和人力投入到新技術(shù)的研發(fā)中，并成功推出了ffice系列軟件產(chǎn)品。隨后，微軟又利用ffice等軟件獲得的積累，開(kāi)始了Windws NT、Windws 2000、Windws XP等新一代操作系統(tǒng)的研發(fā)。當(dāng)Internet浪潮到來(lái)時(shí)，微軟不失時(shí)機(jī)地躋身網(wǎng)絡(luò)研發(fā)領(lǐng)域，并不斷推出新的產(chǎn)品。今天，微軟又把大量的資源投入到“無(wú)縫計(jì)算”的核心方向，在發(fā)展MSN、移動(dòng)軟件、數(shù)字電視、XBX、高可信度計(jì)算、自然用戶界面等方面不斷創(chuàng)新。

在技術(shù)浪潮的推動(dòng)下，微軟公司總是把技術(shù)研發(fā)擺在關(guān)鍵地位，并將技術(shù)看作公司惟一可長(zhǎng)期延續(xù)的財(cái)富和優(yōu)勢(shì)。例如，微軟在2005財(cái)政年在研發(fā)領(lǐng)域投入大約85億美元，超過(guò)其營(yíng)業(yè)額的五分之一，這個(gè)比例在“世界財(cái)富500強(qiáng)”的企業(yè)中居首位。

（2）運(yùn)籌帷幄的“首席架構(gòu)師”

要重視技術(shù)，企業(yè)就必須要有一個(gè)最高的技術(shù)決策者。現(xiàn)在，微軟公司的這個(gè)決策者就是比爾?蓋茨，微軟的“首席架構(gòu)師”。設(shè)立這個(gè)特殊職位是因?yàn)?，無(wú)論在微軟還是在其他公司，首席執(zhí)行官根本沒(méi)有時(shí)間管技術(shù)，而很多所謂的“首席技術(shù)官”卻都是沒(méi)有實(shí)權(quán)的科學(xué)家，決定不了技術(shù)發(fā)展方向。但是，在一個(gè)技術(shù)主導(dǎo)的行業(yè)里，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有技術(shù)方向的最高決策者是不行的。

作為首席架構(gòu)師，比爾·蓋茨的工作是制定公司的長(zhǎng)期技術(shù)路線圖，并確認(rèn)公司每一個(gè)行政部門(mén)的科研計(jì)劃是互補(bǔ)而不是重疊的。因此，他要求公司的每一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)部門(mén)都向他做技術(shù)匯報(bào)，這些匯報(bào)大多是“頭腦風(fēng)暴”式的討論會(huì)議。做這樣的匯報(bào)，除了可以得到比爾?蓋茨的回饋之外，每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還可以在準(zhǔn)備過(guò)程中受益匪淺。因?yàn)?，?xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了準(zhǔn)備回答比爾可能問(wèn)到的各種問(wèn)題，必須在報(bào)告前徹底調(diào)研市場(chǎng)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等信息，也因此避免了閉門(mén)造車(chē)的風(fēng)險(xiǎn)。

另外，比爾?蓋茨每年都會(huì)抽兩段時(shí)間，用“閉關(guān)”的方式獨(dú)自思考問(wèn)題，這被稱為比爾·蓋茨的“思考周”。在“思考周”之前，蓋茨會(huì)要求各部門(mén)精英在他們個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域給他提供大量閱讀材料和技術(shù)建議。在“思考周”里，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經(jīng)過(guò)篩選的材料和技術(shù)建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對(duì)公司技術(shù)戰(zhàn)略有較大影響的重要決定。

（3）不斷完善的研發(fā)機(jī)制

為了更快、更好地將未來(lái)的技術(shù)變成現(xiàn)實(shí)中的軟件產(chǎn)品，微軟公司不但在技術(shù)研發(fā)上投入了大量資源，而且建立了完善的技術(shù)管理制度。比爾·蓋茨成立了“卓越工程”部門(mén)，負(fù)責(zé)確認(rèn)公司的研發(fā)機(jī)制是有活力的，開(kāi)發(fā)過(guò)程是最有效率的，開(kāi)發(fā)出的軟件是安全可靠的，并避免不同部門(mén)之間的重疊開(kāi)發(fā)。  
這個(gè)部門(mén)具有管理公司工程流程的實(shí)權(quán)，這樣才能帶領(lǐng)整個(gè)公司走在軟件業(yè)的前端。

微軟公司對(duì)技術(shù)研發(fā)的投入是堅(jiān)定不移的。微軟很早就創(chuàng)立了它著名的基礎(chǔ)研究機(jī)構(gòu)（例如微軟亞洲研究院），并充分認(rèn)識(shí)到，科學(xué)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作間存在著巨大的差異。研究工作鼓勵(lì)冒險(xiǎn)不懼怕失敗，鼓勵(lì)研究者擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和規(guī)劃，做長(zhǎng)期投資；而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作則更多地考慮眼前的利益，其目的只有一個(gè)，就是滿足客戶的需求。研究機(jī)構(gòu)發(fā)展科技，生產(chǎn)部門(mén)制造產(chǎn)品，研究人員通常都是“思想家”，而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員更多的是“實(shí)踐家”。這兩類(lèi)工作和兩種技術(shù)人員之間的差別非常明顯，如果我們希望更好地促進(jìn)研究成果向?qū)嶋H產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，就必須在保持它們各自特色的基礎(chǔ)上，為它們的協(xié)作創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。

為了促進(jìn)研究成果的轉(zhuǎn)移，微軟鼓勵(lì)研究人員充當(dāng)新技術(shù)的推銷(xiāo)者，向產(chǎn)品部門(mén)推銷(xiāo)科技成果，同時(shí)也鼓勵(lì)產(chǎn)品部門(mén)把用戶需求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)及時(shí)反饋給研究部門(mén)。比爾?蓋茨最近在一次演講中說(shuō)，微軟公司要做兩類(lèi)事情，一類(lèi)是滿足用戶現(xiàn)在的需求，另外一類(lèi)是滿足用戶未來(lái)的需求。這表明，微軟公司已經(jīng)將科研和開(kāi)發(fā)視作了公司發(fā)展的兩條主線。事實(shí)上，微軟既為兩類(lèi)不同的機(jī)構(gòu)制定了共同的目標(biāo)，建立了溝通渠道，也嚴(yán)格劃清了二者的界限，為不同類(lèi)型的機(jī)構(gòu)制定了不同的考評(píng)制度。同時(shí)，微軟也允許并鼓勵(lì)人才在兩類(lèi)機(jī)構(gòu)間轉(zhuǎn)移和流動(dòng)?，F(xiàn)在，微軟研究院每年都會(huì)向產(chǎn)品部門(mén)輸出大量科研成果，這些成果大多都被應(yīng)用到了微軟公司各類(lèi)成功的軟件產(chǎn)品上。

（4）專(zhuān)注于最擅長(zhǎng)的軟件業(yè)務(wù)

微軟公司是一家專(zhuān)注于軟件技術(shù)和軟件產(chǎn)品研發(fā)的公司。雖然微軟公司也投資于MSN等內(nèi)容服務(wù)和XBX等硬件產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的最終目的還是推進(jìn)軟件和軟件平臺(tái)。微軟公司的主體始終是軟件，微軟絕大部分銷(xiāo)售收入也是由軟件創(chuàng)造的。微軟公司對(duì)自己的定位是，在信息產(chǎn)業(yè)的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，專(zhuān)注于扮演純粹的軟件提供商的角色，其他的角色由戴爾、HP、Accenture等公司扮演。只有這樣，微軟才能把自己的專(zhuān)長(zhǎng)做到最好，以保持在軟件領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

“專(zhuān)注”對(duì)公司很重要，因?yàn)橐粋€(gè)公司的成功也來(lái)源于管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的注意力。許多公司的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)因?yàn)榧庇诎l(fā)展，帶領(lǐng)公司向多個(gè)不同的方向發(fā)展。比如，某些大型IT企業(yè)在積累了一定財(cái)富后就會(huì)把資金投入到硬件、服務(wù)，或甚至房地產(chǎn)、傳媒等其他行業(yè)中。這么做就分散了公司的注意力，而公司的領(lǐng)導(dǎo)者也不見(jiàn)得有能力或激情來(lái)管理這些新開(kāi)創(chuàng)的企業(yè)。但微軟公司的領(lǐng)導(dǎo)層總是把注意力放在七個(gè)基礎(chǔ)的商業(yè)部門(mén)的軟件業(yè)務(wù)。這七個(gè)部門(mén)都以開(kāi)發(fā)軟件為己任，以軟件平臺(tái)為核心，以比爾·蓋茨為總架構(gòu)師。這樣，七個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者才能有共同的語(yǔ)言、共同的管理方式、共同對(duì)軟件的專(zhuān)注與熱情，不必分心于自己不擅長(zhǎng)或沒(méi)興趣的事情，才能如魚(yú)得水，在微軟發(fā)揮個(gè)人的潛力。

領(lǐng)導(dǎo)：微軟的成功之源

微軟公司的成功，在很大程度上得益于微軟公司擁有兩位杰出的領(lǐng)導(dǎo)人：比爾·蓋茨和史蒂夫?鮑爾默。在2000年之前，微軟唯一的領(lǐng)導(dǎo)者是比爾。2000年1月，為了更好地把握技術(shù)方向，比爾把首席執(zhí)行官的工作交給了史蒂夫，自己做“董事長(zhǎng)兼首席架構(gòu)師”。  
后來(lái)，史蒂夫又把公司分為七大商業(yè)部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)一系列的產(chǎn)品和用戶（例如：大企業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)Windws、SQL Server等服務(wù)器軟件和工具；家庭娛樂(lè)部門(mén)負(fù)責(zé)XBX、電視軟件平臺(tái)和游戲軟件等）。從2000年以來(lái)，比爾和史蒂夫成為最佳搭檔，兩人帶領(lǐng)七個(gè)部門(mén)在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴中穩(wěn)定成長(zhǎng)，堪稱公司成功最大的理由之一。

（1）首席架構(gòu)師比爾·蓋茨

比爾·蓋茨是微軟公司的技術(shù)帶頭人。他善于通過(guò)自己的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，在技術(shù)上把握公司的發(fā)展方向，不斷為公司的新產(chǎn)品研發(fā)制定戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)前面介紹的“思考周”、“頭腦風(fēng)暴會(huì)議”等形式，比爾·蓋茨在全公司范圍內(nèi)集思廣益，收集最新的信息，以保證技術(shù)決策的正確性和前瞻性。

比爾的另一項(xiàng)工作是協(xié)調(diào)公司軟件的投資，并避免七大商業(yè)部門(mén)的重疊投資。他會(huì)深入了解每一項(xiàng)重要技術(shù)，把開(kāi)發(fā)任務(wù)交給某一個(gè)部門(mén)，并要求該部門(mén)把另外六個(gè)部門(mén)當(dāng)做重要客戶，同時(shí)也要求其他六個(gè)部門(mén)不要重疊投資。例如，雖然七個(gè)部門(mén)都需要語(yǔ)音技術(shù)，但是比爾卻該技術(shù)的開(kāi)發(fā)任務(wù)交給了我的部門(mén)。這樣的安排讓我不用擔(dān)心公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，而且，我所在團(tuán)隊(duì)里的員工也會(huì)因?yàn)樽约旱漠a(chǎn)品能影響到其他各部門(mén)的產(chǎn)品而更有成就感。

比爾·蓋茨還要負(fù)責(zé)決定全公司七大商業(yè)部門(mén)在各個(gè)研發(fā)方向上的技術(shù)資源分配情況。大多數(shù)公司可能會(huì)把最多的資源分配在最賺錢(qián)的部門(mén)里。但微軟并不是這樣做的。例如，微軟公司負(fù)責(zé)ffice產(chǎn)品研發(fā)的部門(mén)人數(shù)并不很多，相反，服務(wù)器和工具部門(mén)卻擁有最多的技術(shù)員工。這主要是因?yàn)?，微軟在后臺(tái)服務(wù)領(lǐng)域面臨著更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要投入更多的資源，以盡快開(kāi)發(fā)出領(lǐng)先于IBM、Sun等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重量級(jí)產(chǎn)品。微軟公司在移動(dòng)產(chǎn)品部門(mén)投入大量資源，也是因?yàn)楸葼枴どw茨看好移動(dòng)通信領(lǐng)域的巨大市場(chǎng)前景。因?yàn)槲④浌緝?nèi)的七大商業(yè)部門(mén)并不是完全獨(dú)立的，比爾·蓋茨就可以根據(jù)自己對(duì)技術(shù)方向的判斷，把有限的資源調(diào)配給最具有發(fā)展?jié)摿蚋?jìng)爭(zhēng)最激烈的技術(shù)領(lǐng)域。

（2）首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默

史蒂夫?鮑爾默是微軟公司的頭號(hào)啦啦隊(duì)長(zhǎng)。他是一個(gè)非常有激情的人，說(shuō)話聲音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透力。他是一個(gè)全能領(lǐng)導(dǎo)者，既有商業(yè)頭腦，又有戰(zhàn)略眼光，能鼓舞士氣，還富有激情，精通技術(shù)。微軟公司的人常說(shuō)，史蒂夫給下級(jí)做考評(píng)的時(shí)候，就像在“奧數(shù)班”一樣，要求甚高而不允犯錯(cuò)。當(dāng)下級(jí)把總結(jié)報(bào)告提交上去后，史蒂夫只看一眼，就可以從中挑出幾個(gè)乃至十幾個(gè)不恰當(dāng)?shù)牡胤?。通過(guò)這樣的考評(píng)，下級(jí)員工可以收獲到非常多的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，可以在以后的工作中做得更好。

當(dāng)微軟把全公司整合成七大商業(yè)部門(mén)之后，史蒂夫?鮑爾默適時(shí)地由前臺(tái)退到了后臺(tái)。他不再做具體的管理者，而是轉(zhuǎn)變成了七大部門(mén)主管的背后支持者。他不再做每件大事的最后決定人，而是支持著七個(gè)部門(mén)主管的成長(zhǎng)。他不再做一個(gè)最有煽動(dòng)力的啦啦隊(duì)長(zhǎng)，而成為一個(gè)幕后的教練。史蒂夫支持七大部門(mén)的主管放手施展自己的管理才華，而他自己則把更多的時(shí)間花在了公司的價(jià)值觀和人才建設(shè)上。

（3）最佳搭檔

比爾·蓋茨和史蒂夫?鮑爾默是微軟公司最重要的兩個(gè)人。在我所經(jīng)歷過(guò)的高科技公司里，員工總是喜愛(ài)抱怨公司的最上層領(lǐng)導(dǎo)，但是在微軟，幾乎所有員工都對(duì)比爾和史蒂夫無(wú)比欽佩。  
和他們共事多年，我認(rèn)為他們兩個(gè)人都是非常有才華，能夠集謙虛、勇敢和毅力于一身，勇于從失敗中吸取教訓(xùn)。他們二人最特別的三個(gè)優(yōu)點(diǎn)是：

1. 勇于改變、適應(yīng)力強(qiáng)：比爾和史蒂夫都是適應(yīng)能力很強(qiáng)的人，能夠根據(jù)情況的變化及時(shí)調(diào)整自己的工作角色和工作方式。他們兩個(gè)人都在不斷地學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)自己的工作。例如，比爾在演講失敗后，勇于拜師學(xué)習(xí)演講技巧；2000年時(shí)，為了企業(yè)更好地發(fā)展，比爾將首席執(zhí)行官一職交給史蒂夫；設(shè)立七大商業(yè)部門(mén)后，史蒂夫從啦啦隊(duì)長(zhǎng)轉(zhuǎn)型成為幕后的教練……這些都是微軟員工津津樂(lè)道的例子。

2. 對(duì)公司充滿熱愛(ài)和激情：比爾和史蒂夫早已不是為了賺錢(qián)而工作，而是為了公司，為了用戶，為了享受激情和快樂(lè)而工作。他們很多年沒(méi)有拿股票和認(rèn)股權(quán)，把上億的財(cái)富讓給了員工。正因?yàn)樗麄儗?duì)公司的熱情感染了所有的員工，微軟才能匯集全公司所有人的智慧，共同為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值。

3. 彼此信任、相互支持：對(duì)微軟來(lái)說(shuō)最難得的是，比爾和史蒂夫兩人百分之百地彼此信任，共同推動(dòng)微軟公司向前發(fā)展，共同完成了2000年到今天完美的職位交接，共同負(fù)責(zé)創(chuàng)造公司的未來(lái)。他們之間從未發(fā)生權(quán)力斗爭(zhēng)、政治糾紛一類(lèi)的問(wèn)題。這在今天這個(gè)現(xiàn)實(shí)、自私的社會(huì)中是最難能可貴的事，也是微軟公司成功路上的佳話。

雖然比爾和史蒂夫都還年輕，精力旺盛，離退休的時(shí)間還早，但他們已經(jīng)開(kāi)始了接班人的培養(yǎng)工作。這樣，即使到了他們退休之后，微軟公司也能延續(xù)他們的管理風(fēng)格和管理理念，并不斷取得成功。

人才：微軟的立業(yè)之本

微軟公司把重視人才的管理理念視為公司的核心財(cái)富。在信息時(shí)代里，人才的價(jià)值尤為重要。在工業(yè)時(shí)代里，一個(gè)優(yōu)秀技工和一個(gè)普通技工的效率差異可能是30%，但在信息時(shí)代里，一個(gè)高級(jí)程序員和一個(gè)普通程序員的效率差異可能高達(dá)10倍以上。  
例如，微軟公司有一位編程高手，一次，他對(duì)一位經(jīng)理說(shuō)，你們的產(chǎn)品里還缺少一種重要的功能。那位經(jīng)理說(shuō)，我也想做這個(gè)功能，但至少要50個(gè)人半年時(shí)間，現(xiàn)在已經(jīng)來(lái)不及了。編程高手什么也沒(méi)說(shuō)就走了，第二個(gè)星期開(kāi)會(huì)時(shí)，他對(duì)那位經(jīng)理說(shuō)，你要的功能我已經(jīng)幫你做完了。因?yàn)檫@樣一位編程高手可能知道很多其他程序員所不知道的解決問(wèn)題的捷徑，他在一個(gè)星期里就能做完50個(gè)人半年的工作?？梢?jiàn)，這樣的人才對(duì)公司來(lái)講是有特殊意義的，公司必須善于追蹤、挖掘、面試、聘請(qǐng)、評(píng)估、培養(yǎng)、重視和留住這樣的人才，而且要把人才相關(guān)的工作視為公司最重要的任務(wù)之一。

（1）求賢若渴：追蹤和挖掘人才

重視人才的一個(gè)最直接的體現(xiàn)就是管理者要善于雇傭高水平的人才，而微軟公司的各級(jí)管理者都非常善于發(fā)現(xiàn)和雇傭人才，無(wú)論對(duì)方是大師級(jí)的人才，還是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生或已離開(kāi)公司的人。

例如，微軟公司最重要的領(lǐng)導(dǎo)和大師 Jim Allchin目前在微軟公司負(fù)責(zé)平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)

。當(dāng)年，比爾·蓋茨想請(qǐng)他加入微軟的時(shí)候，通過(guò)朋友多次聯(lián)系他，Jim Allchin都置之不理。后來(lái)，經(jīng)過(guò)比爾再三邀請(qǐng)，Jim終于答應(yīng)來(lái)面試。結(jié)果，Jim一見(jiàn)到比爾就直接了當(dāng)?shù)卣f(shuō)，微軟的軟件是世界最爛的，實(shí)在不懂比爾請(qǐng)他來(lái)做什么。比爾·蓋茨不但不介意，反而對(duì)他說(shuō)，正是因?yàn)槲④浀能浖嬖诟鞣N缺陷，微軟才需要你這樣的人才。比爾·蓋茨的虛懷若谷感動(dòng)了Jim Allchin，終于把他請(qǐng)到了微軟公司。再例如，IBM著名的深藍(lán)計(jì)算機(jī)的設(shè)計(jì)者許峰雄博士此前也加盟了微軟公司。許峰雄博士是我的好朋友，我追蹤他至少五年了。逢年過(guò)節(jié)時(shí)，我總會(huì)給許峰雄博士打電話，聊一聊他的近況，探聽(tīng)一下他的想法。年復(fù)一年，我終于打動(dòng)了許峰雄博士，有幸邀請(qǐng)他到微軟來(lái)工作。雖然他最后加入的不是我的團(tuán)隊(duì)，但是我一樣引以為豪。在微軟，許多人都像我一樣主動(dòng)從事發(fā)現(xiàn)人才、跟蹤人才和吸引人才的工作。

除了努力挖掘、追蹤許峰雄、Jim Allchin這樣的大師之外，微軟也非常善于直接從學(xué)校雇傭剛畢業(yè)的大學(xué)生。每年我都會(huì)去兩三個(gè)大學(xué)親自面試最優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。我們?cè)?jīng)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，直接從學(xué)校雇傭的人才，在總體表現(xiàn)上要優(yōu)于從社會(huì)雇傭的更有經(jīng)驗(yàn)的人才。我們也發(fā)現(xiàn)，今天微軟大部分的副總裁都是在大學(xué)畢業(yè)后直接進(jìn)入微軟公司的。直接從學(xué)校雇傭和培養(yǎng)人才有很多好處：人才可塑性強(qiáng)，對(duì)公司忠誠(chéng)度更高，最愿意全力以赴地辦事，不怕風(fēng)險(xiǎn)，愿意積累多部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)。

此外，微軟公司一直追蹤著離開(kāi)公司的優(yōu)秀員工。我們并不認(rèn)為員工跳槽是一件壞事。對(duì)于離開(kāi)公司的優(yōu)秀員工，微軟會(huì)認(rèn)真分析該員工離開(kāi)公司的原因，以便進(jìn)一步改進(jìn)工作。同時(shí)，微軟也會(huì)對(duì)他們離職后的工作情況進(jìn)行追蹤，準(zhǔn)備在合適的時(shí)間再把他們請(qǐng)回微軟。這種鼓勵(lì)人才流動(dòng)的機(jī)制可以更好地激發(fā)人才的積極性，可以真正得到員工的信任和支持。

（2）任人唯賢：面試和聘請(qǐng)人才

微軟的面試機(jī)制是眾所周知的。微軟對(duì)于面試采取了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，采用精心設(shè)計(jì)的面試流程。每一個(gè)申請(qǐng)者的面試都有多位微軟員工參加，每一位參加面試的員工都事先分配好面試時(shí)的任務(wù)。除了確認(rèn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)之外，我們也會(huì)出很多題目來(lái)測(cè)試申請(qǐng)者的獨(dú)立思考能力及面對(duì)難關(guān)時(shí)的表現(xiàn)。我們不只要雇傭那些技術(shù)上的專(zhuān)家，還應(yīng)當(dāng)雇傭聰明、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有團(tuán)隊(duì)精神的人。所以，面試時(shí)對(duì)這些方面也要深入地詢問(wèn)。每一次面試后，面試者都會(huì)把他的意見(jiàn)和下面應(yīng)該考核的問(wèn)題交給后續(xù)的面試者。最后，只有得到絕大多數(shù)參與面試者的同意，并在明察暗訪所得的結(jié)果令我們滿意時(shí)，微軟才會(huì)聘用該申請(qǐng)者。

任人唯賢是微軟公司一貫遵循的用人理念。我們深信兩句話：（1）一流的人雇傭一流的人，二流的人雇傭三流的人。因此，當(dāng)一個(gè)隊(duì)伍雇用第一個(gè)二流的人的時(shí)候，就是它走下坡路的時(shí)候。（2）雇傭人才應(yīng)以提高組織當(dāng)前的整體素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)。我們必須要求每一個(gè)新雇員的素質(zhì)都超過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的平均水平，以此來(lái)提升團(tuán)隊(duì)的平均素質(zhì)，而不是降低團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。所以，微軟公司的管理者總是希望雇傭到比自己強(qiáng)的人才。如果你雇傭的人才最終能成為你的上司，你不但不應(yīng)當(dāng)感到羞愧，而應(yīng)該感到無(wú)比的自豪。

（3）人盡其才：評(píng)估和培養(yǎng)人才

雇用員工之后，公司會(huì)定期對(duì)人才狀況進(jìn)行評(píng)估和分析。每年，史蒂夫?鮑爾默都會(huì)要求七大商業(yè)部門(mén)的管理者把本部門(mén)最杰出的50到150位人才的詳細(xì)情況報(bào)告上來(lái)，史蒂夫把總共約600人的資料裝訂成一本獨(dú)特的《人才報(bào)告》，然后花上整整兩星期的時(shí)間來(lái)評(píng)估這些人才的發(fā)展前景，每天還會(huì)邀請(qǐng)這些人中的20位共進(jìn)晚餐，以進(jìn)一步了解這些人才。  
這樣的工作可以為高級(jí)人才在公司內(nèi)的發(fā)展設(shè)計(jì)最好的路徑，也可以在公司有空缺職位的時(shí)候迅速找到合適的人選。史蒂夫期望自己認(rèn)識(shí)這600人中的每一位。他把這本書(shū)放在他床前，每晚睡前都會(huì)認(rèn)真地讀幾頁(yè)這本書(shū)。

微軟深信“人盡其才”，所以設(shè)計(jì)了“雙軌道”機(jī)制，既允許優(yōu)秀員工在管理軌道上發(fā)展，也允許他們根據(jù)自己的意愿，在技術(shù)軌道上發(fā)展。在每個(gè)軌道上，微軟為員工提供的機(jī)會(huì)是平等的，員工并不一定非要做管理工作才能促進(jìn)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展。在微軟，一個(gè)最高級(jí)別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發(fā)展道路的多樣性，有利于吸引人才和留住人才。

微軟公司鼓勵(lì)公司內(nèi)部人才的流動(dòng)和發(fā)展。各級(jí)管理者都遵循人盡其材的方式給每一個(gè)優(yōu)秀的人才發(fā)展的空間。各級(jí)管理者也深深理解“最優(yōu)秀的人不屬于我，而屬于公司”，他們不會(huì)把人才據(jù)為己有，而是給最優(yōu)秀的人才更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，無(wú)論這個(gè)機(jī)會(huì)是不是由自己所管理的機(jī)構(gòu)提供的。在這樣的制度下，優(yōu)秀的人才大多能找到適合自己的發(fā)展道路。

除了培養(yǎng)優(yōu)秀的人才之外，公司也必須發(fā)現(xiàn)并督促那些表現(xiàn)較差的員工，給他們機(jī)會(huì)改進(jìn)，否則就只有要求他們離開(kāi)。為了達(dá)到這個(gè)目的，微軟公司建立了完善的分級(jí)評(píng)估體系，并定期對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核。在每一年度的考核中，每一個(gè)副總裁必須把他部門(mén)所有的員工分成四個(gè)等級(jí)：（1）超過(guò)期望，（2）達(dá)到期望，（3）達(dá)到大部分期望，（4）沒(méi)有達(dá)到期望。每一個(gè)等級(jí)必須有合理的比例，總會(huì)有相當(dāng)一部分員工被評(píng)為第三或第四等。其中，拿到第四等（大約是5%左右）的員工等于是拿到了“不改進(jìn)就得走”的信息。

史蒂夫?鮑爾默深深地理解，這樣的制度如果不是以身作則，就無(wú)法得到員工的支持和信服。所以，即便在副總裁或總經(jīng)理這一級(jí)，微軟公司也施行嚴(yán)格的淘汰制。有一次，史蒂夫召集了公司最資深的100個(gè)人開(kāi)會(huì)，并告訴我們說(shuō)，“我要求你們找出最差的5%的員工，不論他們資歷如何，都要給他們一個(gè)不改進(jìn)就得走的警告。‘不論資歷’的意思是，今天有你們這100位高級(jí)經(jīng)理在這里開(kāi)會(huì)，而明年開(kāi)會(huì)時(shí)，就應(yīng)該只有95個(gè)人了?！苯Y(jié)果，下一次開(kāi)會(huì)時(shí)，果真有不只5位高級(jí)經(jīng)理已經(jīng)離職。

（4）才盡其用：重視和留住人才

很多人認(rèn)為，留住人才的關(guān)鍵是待遇。的確，每個(gè)人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇觯珜?duì)一個(gè)軟件從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，他更看重的是工作環(huán)境如何。與提高員工待遇相比，微軟更注重做到提供一個(gè)能夠吸引人、留住人的環(huán)境，這包括：

有眾多的產(chǎn)品，能讓員工發(fā)揮才華和潛力，做出最大的貢獻(xiàn)；
充分的資源支持，讓每個(gè)人都沒(méi)有后顧之憂；
最佳的隊(duì)伍和開(kāi)放、平等的環(huán)境，讓每個(gè)人都有彼此切磋、彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；
吸引人的科研工作，讓每個(gè)人都熱愛(ài)自己的工作；
領(lǐng)導(dǎo)者理解并支持員工的研究，讓每個(gè)人都能在緊隨公司的大方向的同時(shí)，仍有足夠的空間及自由去發(fā)展自己的才能，追求自己的夢(mèng)想。

文化：微軟的經(jīng)營(yíng)之道

一個(gè)企業(yè)的文化和價(jià)值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中形成的一種行為規(guī)范和價(jià)值觀念。

微軟公司的價(jià)值觀既是公司二十多年來(lái)在實(shí)際工作實(shí)踐中，從發(fā)展過(guò)程里長(zhǎng)期積累的精神財(cái)富，也是公司根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要不斷調(diào)整、不斷完善的結(jié)果。  
微軟公司今天的價(jià)值觀主要包括：誠(chéng)實(shí)和守信；公開(kāi)交流，尊重他人，與他人共同進(jìn)步；勇于面對(duì)重大挑戰(zhàn)；對(duì)客戶、合作伙伴和技術(shù)充滿激情；信守對(duì)客戶、投資人、合作伙伴和雇員的承諾，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；善于自我批評(píng)和自我改進(jìn)、永不自滿等。

以上這些價(jià)值觀不僅僅是紙面上的文字，微軟公司在日常工作中也時(shí)刻注意提醒員工遵守這些基本的工作準(zhǔn)則，并要求員工把這些價(jià)值觀轉(zhuǎn)換成可以付諸實(shí)踐的具體目標(biāo)。有了這些價(jià)值觀的幫助，微軟公司的員工可以進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)微軟企業(yè)文化的認(rèn)同，可以在工作中發(fā)揮更大的潛力。

在微軟的文化和價(jià)值觀中，我認(rèn)為以下五點(diǎn)對(duì)微軟的成功最有幫助：（1）充滿激情、迎接挑戰(zhàn)，（2）自由平等、以德服人，（3）自我批評(píng)，追求卓越，（4）責(zé)任至上、善始善終，（5）虛懷若谷、服務(wù)客戶。

（1）充滿激情、迎接挑戰(zhàn)

微軟公司的經(jīng)營(yíng)宗旨是隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷變化的。同樣的道理，微軟的企業(yè)文化也在不斷地完善和發(fā)展。但是最能體現(xiàn)微軟企業(yè)文化精髓的，還是比爾·蓋茨的一句話，這句話多年后還是那么貼切：“每天清晨當(dāng)你醒來(lái)時(shí)，都會(huì)為技術(shù)進(jìn)步及其為人類(lèi)生活帶來(lái)的發(fā)展和改進(jìn)而激動(dòng)不已。”

也就是這樣的雄心壯志讓微軟一次又一次地向最困難的目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)。當(dāng)DS剛?cè)〉贸晒r(shí)，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產(chǎn)品，開(kāi)始發(fā)展Windws。當(dāng)Windws還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有成型時(shí)，微軟又決定花大量的資源做Windws版本的Wrd和Excel。那時(shí)，DS版本的Wrd 和Excel遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而微軟卻把更大的投資放到Windws版本上，這等于是加倍了在Windws上投入的賭注?；仡欉@樣的大手筆、大挑戰(zhàn)，一位經(jīng)理說(shuō)：“如果Windws失敗了，就沒(méi)有微軟這個(gè)公司了?！痹赪indws 之后，微軟在ffice、Windws NT、Internet、.NET等機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，一次又一次地“把公司當(dāng)作賭注”，并一次又一次地在重重挑戰(zhàn)之下給公司帶來(lái)了新的生命力。

公司不畏挑戰(zhàn)的精神，可以從微軟前景目標(biāo)的演變中看出來(lái)。28年前，微軟公司的前景目標(biāo)是“讓每張桌上都有一臺(tái)個(gè)人電腦”?，F(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)目標(biāo)并不稀奇；但在28年前，這是一件令人難以想象的事。在上述目標(biāo)已經(jīng)基本成為現(xiàn)實(shí)的今天，微軟公司又有了新的前景目標(biāo)，那就是“通過(guò)優(yōu)秀的軟件（在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、通過(guò)任何設(shè)備）幫助人們發(fā)揮潛力”。微軟公司認(rèn)為，人的潛力需要借助有效的工具才能淋漓盡致地發(fā)揮出來(lái)，而代表現(xiàn)代社會(huì)信息化進(jìn)程的電腦以及優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品就是這樣可以幫助人們充分展示創(chuàng)造力和工作熱情的工具。

公司一次次地面臨重大挑戰(zhàn)，一次次地推出成功產(chǎn)品，一次次改變了人類(lèi)的生活。這一切都極大鼓舞了公司員工的士氣，帶給他們高度的滿足感，讓每一個(gè)員工“為人類(lèi)生活帶來(lái)的發(fā)展和改進(jìn)”、“為幫助人們發(fā)揮潛力”而激動(dòng)不已。

（2）自由平等、以德服人

微軟公司是我見(jiàn)過(guò)的公司里，最沒(méi)有官僚作風(fēng)的。公司放權(quán)給每一個(gè)人主導(dǎo)自己的工作。公司沒(méi)有“打卡”的制度，每個(gè)人上下班的時(shí)間基本上由自己決定。

公司支持人人平等，資深人員基本上沒(méi)有“特權(quán)”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車(chē)位，每個(gè)人的辦公室基本上都一樣大。有一次，一些從中國(guó)來(lái)訪微軟的教授在等待聽(tīng)Jim Gray（發(fā)明數(shù)據(jù)庫(kù)的著名科學(xué)家，圖靈獎(jiǎng)的獲得者，加州研究院的院長(zhǎng)）的演講時(shí)，看見(jiàn)一個(gè)滿頭華發(fā)的老頭趴在地上接電線，還以為他只是一名老工人。等他站起來(lái)時(shí)，大家卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，他就是演講者Jim Gray。這些教授都很震驚，沒(méi)想到連Jim這樣的人都親自動(dòng)手接線裝電腦。微軟就是這樣一個(gè)崇尚技術(shù)、人人平等的公司。

公司主張施行“開(kāi)門(mén)政策”，也就是說(shuō)，任何人可以找任何人談任何話題，當(dāng)然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次，有一個(gè)新的員工開(kāi)車(chē)上班時(shí)撞了比爾·蓋茨停著的新車(chē)。她嚇得問(wèn)老板怎么辦，老板說(shuō):“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了?！彼l(fā)出電子郵件后，在一小時(shí)之內(nèi)，比爾不但回信告訴她，別擔(dān)心，只要沒(méi)傷到人就好，還對(duì)她加入公司表示歡迎。

一個(gè)平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神，還能更早地發(fā)現(xiàn)公司在發(fā)展中遇到的問(wèn)題。平等的公司可以說(shuō)是微軟發(fā)展的必備平臺(tái)。

（3）自我批評(píng)、追求卓越

微軟文化的一大特色就是自我批評(píng)。在科技呈指數(shù)趨勢(shì)飛躍發(fā)展的今天，不愿意批評(píng)自己，不承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，不追求卓越的公司將面臨滅亡。

我認(rèn)識(shí)一個(gè)剛加入微軟的市場(chǎng)經(jīng)理，他代表我們的產(chǎn)品去參加一個(gè)商品展。  
回來(lái)后，他興高采烈地發(fā)了一封電子郵件給整個(gè)產(chǎn)品小組。他說(shuō)：“我很高興地告訴大家，我們?cè)谶@個(gè)展覽獲得了令人振奮的成績(jī)。十項(xiàng)大獎(jiǎng)中我們囊括了九項(xiàng)。讓我們?nèi)c祝吧！”但是，他沒(méi)想到，在一個(gè)小時(shí)內(nèi)，他收到了十多封回信。大家問(wèn)他：“沒(méi)得到的是哪一個(gè)獎(jiǎng)？為什么不告訴我們？為什么沒(méi)得到那個(gè)獎(jiǎng)？我們得到什么教訓(xùn)？明年怎么樣才能得到這第十個(gè)獎(jiǎng)？”他告訴我，在那一刻，他才理解了微軟為什么會(huì)成功。

自我批評(píng)在公司早已被系統(tǒng)化。每一個(gè)產(chǎn)品推出后，會(huì)有一段特別時(shí)間空出來(lái)給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做“pst-mrtem”，也就是系統(tǒng)化的“自我批評(píng)”。所有小組成員都會(huì)被詢問(wèn)，什么地方可以做得更好，每一個(gè)動(dòng)作和決定都會(huì)被分析，結(jié)果將在公司公布，以幫助別的小組避免同樣的問(wèn)題，讓公司的項(xiàng)目能越做越好。

比爾?蓋茨鼓勵(lì)員工暢所欲言，對(duì)公司的發(fā)展、存在的問(wèn)題，甚至上司的缺點(diǎn)，毫無(wú)保留地提出批評(píng)、建議或提案。他說(shuō)：“如果人人都能提出建議，就說(shuō)明人人都在關(guān)心公司，公司才會(huì)有前途。”微軟開(kāi)發(fā)了滿意度調(diào)查軟件，每年至少做一次員工滿意度調(diào)查，讓員工以匿名的方式對(duì)公司、領(lǐng)導(dǎo)、老板等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對(duì)我的副總裁有信心。以下選一 ： 非常同意、同意、無(wú)意見(jiàn)、不同意、非常不同意），也有問(wèn)答題（例如：你對(duì)公司戰(zhàn)略有什么建議？）。每個(gè)經(jīng)理都會(huì)得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導(dǎo)和人事室都會(huì)仔細(xì)地研究每個(gè)組和經(jīng)理的結(jié)果，計(jì)劃如何改進(jìn)。

除了自我批評(píng)，還要有能接受別人批評(píng)的胸懷，和改變自己的魄力。1995年，當(dāng)比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時(shí)候，很多員工提出了反對(duì)意見(jiàn)。其中，有幾

位員工直接發(fā)信給比爾說(shuō)，你這是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。當(dāng)比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對(duì)的意見(jiàn)時(shí)，又花了更多的時(shí)間與這些員工見(jiàn)面，最后寫(xiě)出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認(rèn)了自己的過(guò)錯(cuò)，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時(shí)，他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門(mén)，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把資源調(diào)入Internet部門(mén)。當(dāng)時(shí)，有些員工在某一天上班時(shí)，老板會(huì)告訴他：“我們的產(chǎn)品被取消了，因?yàn)楣拘枰覀冏龈匾腎E瀏覽器。明天起，我們整個(gè)部門(mén)將加入Internet部門(mén)?！蹦切┡u(píng)比爾·蓋茨的人不但沒(méi)有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。在軟件這個(gè)市場(chǎng)變化迅速的領(lǐng)域，調(diào)整企業(yè)方向?qū)ξ④洘o(wú)比重要。從這個(gè)例子里我們看到的是：平等的環(huán)境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。

（4）責(zé)任至上、善始善終

公司和領(lǐng)導(dǎo)者有了關(guān)注的目標(biāo)之后，還要有足夠的責(zé)任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)員工都要有自己明確的目標(biāo)，同時(shí)，這些目標(biāo)必須是“SMART”的，也就是：

· S – Specific （特定的、范圍明確的，而不是寬泛的）
· M – Measurable （可以度量的，不是模糊的）
· A – Attainable （可實(shí)現(xiàn)的，不是理想化的）
· R – Result-based （基于結(jié)果而非行為或過(guò)程）
· T – Time-based （有時(shí)間限制，而不是遙遙無(wú)期的）

只有每個(gè)人都擁有了明確的目標(biāo)，并可以隨時(shí)檢查自己是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，公司員工才能在工作中體現(xiàn)出強(qiáng)烈的責(zé)任感和工作熱情。

微軟公司要求部門(mén)和員工制定的目標(biāo)必須是可分享的，即，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)通過(guò)某種渠道，如公司的內(nèi)部網(wǎng)站等將自己的目標(biāo)公布出來(lái)（當(dāng)然，某些需要保密的工作目標(biāo)除外）。這樣，當(dāng)某位員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)或其他員工的工作方式不理解的時(shí)候，就可以去查看對(duì)方的工作目標(biāo)，以尋求最好的溝通和理解。

除了針對(duì)目標(biāo)、結(jié)果的負(fù)責(zé)，公司更需要在決策方面有負(fù)責(zé)的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項(xiàng)重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個(gè)決策流程的推動(dòng)人很自然地就是決策的責(zé)任人。對(duì)該決策有支持和認(rèn)可權(quán)利的人是決策的審批者。對(duì)該決策進(jìn)行核查、提出支持或反對(duì)意見(jiàn)的人是決策的復(fù)核者。在整個(gè)決策流程中，雖然復(fù)核者可提出反對(duì)意見(jiàn)，但審批者仍擁有決策的最終決定權(quán)。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責(zé)任更加明確，決策不會(huì)被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。

（5）虛懷若谷、服務(wù)客戶

微軟公司對(duì)技術(shù)相當(dāng)重視，對(duì)合作伙伴和客戶也同樣重視。作為軟件平臺(tái)公司，合作伙伴和客戶都是公司的命脈。微軟公司在價(jià)值觀中強(qiáng)調(diào)，所有員工都要信守對(duì)客戶和合作伙伴的承諾，而且在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，不僅要考慮到產(chǎn)品的技術(shù)特性，還更要關(guān)注客戶和合作伙伴最需要的功能。

微軟的大企業(yè)產(chǎn)品部鼓勵(lì)每一個(gè)員工在加入公司的前幾個(gè)星期到技術(shù)支持中心工作，幫助客戶解決問(wèn)題。無(wú)論一位員工的資歷有多深，公司都希望他經(jīng)過(guò)最基層技術(shù)支持工作的鍛煉，能理解客戶的困難。在大企業(yè)產(chǎn)品部的近一萬(wàn)名員工如果以前沒(méi)有做過(guò)技術(shù)支持工作，在公司就沒(méi)有晉升過(guò)某一級(jí)別的機(jī)會(huì)。

除了要求員工悉心聆聽(tīng)客戶意見(jiàn)之外，微軟的軟件也會(huì)自動(dòng)收集客戶的反饋意見(jiàn)。多年前，當(dāng)ffice開(kāi)發(fā)者無(wú)法決定該把哪些功能放進(jìn)常用工具欄時(shí)，ffice的程序員制作了一套特別的ffice軟件。這套ffice在用戶允許的情況下，記錄用戶最常用的功能，傳送到微軟。最后，借助這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，開(kāi)發(fā)者就可以決定什么樣的用戶界面才會(huì)對(duì)大多數(shù)用戶有利。今天，微軟把這個(gè)技術(shù)做進(jìn)了所有的產(chǎn)品。任何微軟的軟件碰到問(wèn)題（如宕機(jī)）時(shí)會(huì)搜集數(shù)據(jù)，并在用戶的允許下經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò)把這些數(shù)據(jù)傳到總部的服務(wù)器，以幫助開(kāi)發(fā)人員診斷和測(cè)試軟件。有了這樣的技術(shù)，Windws XP推出一個(gè)月后，微軟就把用戶碰到的一半問(wèn)題都解決了，然后再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)幫助合所有法用戶升級(jí)軟件。此類(lèi)工作集中體現(xiàn)了公司的創(chuàng)新精神以及借助軟件技術(shù)解決問(wèn)題的目標(biāo)，當(dāng)然也體現(xiàn)了公司悉心聆聽(tīng)客戶意見(jiàn)的決心。

寄語(yǔ)中國(guó)軟件業(yè)

本文談到的內(nèi)容，大都是我個(gè)人對(duì)微軟成功經(jīng)驗(yàn)的理解以及對(duì)軟件企業(yè)管理者的建議。微軟公司是一家成功的企業(yè)，其成功的背后隱藏著許許多多有價(jià)值的東西。雖然微軟公司的企業(yè)文化和管理方式不一定適合其他企業(yè)，但至少是一個(gè)可供參考的優(yōu)秀范例。  

下面是本文中提煉出來(lái)的，我個(gè)人對(duì)中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的建議：

· 管理方面：

積極為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)投資，悉心地學(xué)習(xí)研究、開(kāi)發(fā)的機(jī)制。理解把握技術(shù)的重要性，而不是只注重眼前利益，重復(fù)低級(jí)勞動(dòng)。同時(shí)也要認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)和用戶的需求決定技術(shù)和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)， 而不是反之。

不做能力以外的工作，不為了“面子”做沒(méi)有用的研究。切實(shí)研究和找到在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最有利的位置，以增強(qiáng)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)商業(yè)實(shí)力和股東利益為根本出發(fā)點(diǎn)。

作專(zhuān)注的公司，不要急于發(fā)展而分散了管理者的注意力。唯有足夠大的規(guī)模才能達(dá)到較高的效率， 但規(guī)模并不等于無(wú)協(xié)同性業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單合并。中國(guó)的軟件業(yè)公司太多 (近萬(wàn)家)，需要整合。中國(guó)的軟件公司的總裁需要放棄“寧為雞首”的想法，積極合并。

用SMART的目標(biāo)來(lái)衡量每個(gè)人負(fù)責(zé)的工作；把這些目標(biāo)量化并公開(kāi)出來(lái)。定下決策的框架和流程，每個(gè)人都要理解自己在一個(gè)決策過(guò)程中扮演的角色。

要求產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員直接接觸客戶，才能真的理解客戶的困難和痛苦。用最新的技術(shù)進(jìn)一步地理解客戶的需求和滿意度。

· 最高領(lǐng)導(dǎo)層方面：

理解領(lǐng)軍人物的重要性。中國(guó)需要更多虛心的、勇于改變的、對(duì)公司充滿熱情的、彼此信任的、相互支持的領(lǐng)軍人物。

有“希望雇傭到比自己強(qiáng)的人才”的胸懷，有“最優(yōu)秀的人屬于公司,支持他們離開(kāi)自己的麾下”的無(wú)私作風(fēng)。

提倡以身作則的管理方式，不讓領(lǐng)導(dǎo)擁有“特殊”待遇，不讓領(lǐng)導(dǎo)游離于公司的法規(guī)和措施之外。

有足夠的自覺(jué)。如果公司的管理工作超出了自己的能力范圍，要有讓賢的胸懷。

要認(rèn)識(shí)到中國(guó)軟件企業(yè)在管理上與跨國(guó)公司的巨大差距，要大膽引進(jìn)海外人才和職業(yè)經(jīng)理人，并積極營(yíng)造使他們充分發(fā)揮作用的環(huán)境。

· 人才方面：

真正做到以人為本，以三顧茅廬的精神去挖掘人才，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光培養(yǎng)人才。能夠理解“一流的人雇傭一流的人，二流的人雇傭三流的人”。

引入人才管理、評(píng)估，培養(yǎng)的制度。追蹤、提拔最優(yōu)秀的

人才。積極提高人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

引入職業(yè)管理人才機(jī)制，在公司戰(zhàn)略，營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域使用受過(guò)正規(guī)企業(yè)管理培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)人才。

真正重視技術(shù)人才。用“雙軌道”機(jī)制讓技術(shù)人才受到重視和提升。

提供良好的環(huán)境、支持和培訓(xùn)，讓優(yōu)秀的人才沒(méi)有后顧之憂。

實(shí)施真正意義上的員工優(yōu)勝劣汰機(jī)制。

建立人才激勵(lì)機(jī)制。利用股票期權(quán)等機(jī)制將員工與公司的長(zhǎng)期利益聯(lián)系在一起。

· 文化和價(jià)值觀方面：

發(fā)展良好的文化與價(jià)值觀，并將其灌輸?shù)狡髽I(yè)的每一部分，要求員工用企業(yè)文化和價(jià)值觀來(lái)引導(dǎo)各項(xiàng)工作。

以令人振奮的前景目標(biāo)和巨大挑戰(zhàn)激發(fā)員工的熱情和斗志。讓每一個(gè)員工因?yàn)樽约旱漠a(chǎn)品為人類(lèi)生活帶來(lái)的發(fā)展和改進(jìn)而激動(dòng)不已。

杜絕官僚作風(fēng)，創(chuàng)立靈活、平等的文化。讓公司的信息自由流通，讓每一個(gè)員工都有主人翁責(zé)任感。

公司、領(lǐng)導(dǎo)和員工都自覺(jué)追尋卓越的文化；有接受批評(píng)的胸懷、承認(rèn)錯(cuò)誤的勇氣和扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)的魄力。

從上到下樹(shù)立誠(chéng)信至上的觀念，對(duì)上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表做到誠(chéng)實(shí)準(zhǔn)確。

我希望國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)可以從微軟公司的成功經(jīng)驗(yàn)中汲取營(yíng)養(yǎng)，并創(chuàng)造出真正屬于自己的優(yōu)秀企業(yè)文化和管理模式，實(shí)現(xiàn)最大的商業(yè)價(jià)值。

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標(biāo)簽：前景、微軟

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文章名稱：《微軟發(fā)展前景》

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