參加了臺灣健峰管理技術(shù)培訓學校關(guān)于《如何實施正確的生產(chǎn)管理》的培訓，培訓老師詹前存先生在豐田企業(yè)從事管理長達15年，在我國大陸己經(jīng)為華為科技、湖南遠大空調(diào)、浙江方太廚具等許多家大型企業(yè)進行輔導，得到了行業(yè)的認可，通過一天的學習，就自己的學習心得與大家一起分享和交流。  

企業(yè)快速成長的今天，一般企業(yè)生產(chǎn)管理體系最常出現(xiàn)的問題包含以下幾個方面：  

1、無法掌握來自企業(yè)的接單與客戶需求之交期及交貨數(shù)量的變化。
2、對公司內(nèi)部制造體系和產(chǎn)能負荷與生產(chǎn)形態(tài)的布置不理解。
3、對物控來源無法掌控進度的資訊。  

因此，誰能在面臨這樣的瓶頸下打通血脈脫穎而出，誰就能出類拔萃，創(chuàng)造利潤。培訓老師就如何解決企業(yè)所面臨的問題深入淺出地進行了概括，我就老師所講的內(nèi)容與測試的現(xiàn)狀進行分析：  

一、計劃：包括生產(chǎn)控制和物料控制兩部分；生管根據(jù)每月銷售的計劃，安全庫存，庫存數(shù)量、崗位在制品數(shù)量，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、物料的采購周期及人員和設(shè)備的實際產(chǎn)能，制定生產(chǎn)總計劃，然后車間根據(jù)計劃流程安排進行車間計劃編排。大測試班組根據(jù)崗位人員的操作技能和設(shè)備的特性，下達當日看板計劃和生產(chǎn)任務單，明確各種產(chǎn)品所完成的時間，在規(guī)定時間內(nèi)產(chǎn)品未流轉(zhuǎn)到本道工序，要求到上工序跟催，并及時反饋，以“緊逼式”的生產(chǎn)模式，向上道工序追溯當日計劃發(fā)貨產(chǎn)品；同時把“四單”產(chǎn)品列入當日入庫計劃來執(zhí)行，根據(jù)“四單”產(chǎn)品的貼片時間來推算產(chǎn)品流到本道工序的時間，提前一天把該產(chǎn)品的工藝及操作執(zhí)行的難點以工藝分解卡的形式下達操作員工。提前三天確認工裝到位、物料到位狀況，如果工藝、工裝物料尚未到位，及時以《物料異常反饋單》的形式反饋相關(guān)上級，加以協(xié)調(diào)處理。  

為了滿足緊急插單的狀況、提高重測力機設(shè)備的利用率，在重測人員的配置，設(shè)置2名輔工，由輔工專門流轉(zhuǎn)產(chǎn)品，重測員工專做測試，提高了設(shè)備利用率。這樣一來，由一個輔工專門在激光焊接崗位根據(jù)當日發(fā)貨產(chǎn)品的型號和數(shù)量，優(yōu)先流轉(zhuǎn)，當日發(fā)貨產(chǎn)品在重測時及時測試和流轉(zhuǎn)。優(yōu)先滿足當日發(fā)貨產(chǎn)品所需。同時對大測試崗位的崗位人員進行合理地調(diào)配，主要表現(xiàn)在對補償人員的培養(yǎng)上，做到“一人多能”的技能來滿足插單需要，同時把50T7#，30T4#力機做為機動設(shè)備來平衡初重測和補償?shù)漠a(chǎn)能，開通緊急插單產(chǎn)品的“綠色通道”，確保緊急插單產(chǎn)品在本崗位全天候不間斷，并及時地完成生產(chǎn)任務，以滿足發(fā)貨所需。  

二、生產(chǎn)成本：生產(chǎn)成本的管理不是節(jié)約而是避免浪費，比如減少等待的浪費，根據(jù)當月的生產(chǎn)計劃預算班組的月總工時和員工的平均工時，通過與實際工效的對比進行排班，針對不同的產(chǎn)品生產(chǎn)量對班次進行調(diào)整。生產(chǎn)任務的完成絲毫未受到影響，員工的狀態(tài)得到了很好的調(diào)整，員工對此十分配合，表示如果生產(chǎn)任務很緊，會安排員工加班完成生產(chǎn)任務，具體體現(xiàn)在合理的“緊排松休”。
在崗位不合格品的處理上，做好不合格產(chǎn)品的標識及擺放位置，常規(guī)產(chǎn)品由班組配合巡檢，分上下午各一次處理，對不良品的處理做到及時有序，這樣一來，不僅使崗位的不良品原因追朔提供了及時信息，也改變了現(xiàn)在不良品過多影響現(xiàn)場的情況。  

對新產(chǎn)品的處理由被動轉(zhuǎn)為主動，由于有些新產(chǎn)品作業(yè)在夜班作業(yè)，所測出的產(chǎn)品性能與工藝要求相左，造成產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)不暢，改善的辦法：新產(chǎn)品作業(yè)盡量安排白班人員作業(yè)，異常時反饋開發(fā)人員現(xiàn)場指導解決，如果安排夜班作業(yè)，提前反饋技術(shù)開發(fā)部，由技術(shù)開發(fā)人員對操作員工作業(yè)要點進行培訓，提前掌握要點。當然班組自己也要熟悉工藝要點，以便指導員工作業(yè)。  

物料成本的控制在大測試崗位主要有：QS的底座、螺桿、墊片、鎳片電阻、3140膠水、非定額機物料及設(shè)備機物料。QS系列的物料主要按照當次/日擰螺絲計劃進行物料領(lǐng)用，對鎳片電阻、3140膠水領(lǐng)用實行登記制度，各種非定額機物料的領(lǐng)用實行逐級審批制度，有效地避免了人為的浪費。同時對各種常規(guī)的物料班組的合理備庫量為兩天用量，月底一天用量，避免物料短缺產(chǎn)生生產(chǎn)被動局面。  

三、現(xiàn)場的管理：做為班組長，對現(xiàn)場的管理要靜下心來，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，找出解決問題的辦法。現(xiàn)在部門通過圖片進行警示宣貫，給員工一種較直觀的感覺，雖然班組

在日常工作中不停地強調(diào)這樣做，但是很少注重它是否到位，是否按標準做，并養(yǎng)成習慣。這方面最主要體現(xiàn)在“5S”的管理上，這是我們一切管理工作的基礎(chǔ)，也是企業(yè)對外的形象，員工士氣的體現(xiàn)，更反映企業(yè)員工的執(zhí)行力和團隊文化精神。根據(jù)生產(chǎn)的需要，對封1靈補班組進行整合，對靈補的崗位場地進行調(diào)整，現(xiàn)場方面得到了提升。對崗位的貨架、工裝、工藝進行整理，做好標識?！?S”關(guān)鍵在于持之以恒，不斷的發(fā)現(xiàn)問題并及時改正。  

現(xiàn)崗位存在的問題以及解決措施：  

1、“四單產(chǎn)品”中的新產(chǎn)品在測試時的性能與工藝要求偏差太多，加上夜班首件生產(chǎn)，第二天處理會延長一天時間的發(fā)貨期。

改善措施：對于新產(chǎn)品作業(yè)，生產(chǎn)計劃的下達盡量是白班生產(chǎn)。班組將相應的工藝、工裝，原輔材料準備好，由開發(fā)人員現(xiàn)場指導。對大批量的生產(chǎn)，開發(fā)人員對作業(yè)人員進行先培訓后作業(yè)的形式，以點帶面，逐步推廣，以便員工消化工藝中的執(zhí)行的重點、難點。（執(zhí)行日期即日起）

2、測試工裝的擺放不合理，員工在找測試工裝時較費時。

改善措施：對崗位工裝按不同力機的測試工裝進行擺放，同時對所有工裝進行整理，做好標識，要求員工使用后及時歸位（整改日期即日起），最理想的做法是對工裝進行倉庫式管理，建議當新線規(guī)劃時要考慮到生產(chǎn)時的工裝，由專人進行保管，領(lǐng)用實行登記制度。

3、當LFS、CQDE系列產(chǎn)品大批量生產(chǎn)時，由于以上產(chǎn)品在測試時安裝測試底座費時較長，員工要自己安裝底座，又要補償，對力機的使用率不高。

改善措施：當日計劃CQDE、BTW、LFS等產(chǎn)品數(shù)量達到10只以上時，班組在人員配置上要臨時增加一名員工協(xié)助擰底座，這樣力機補償人員就可以專做補償，從而提高了力機的利用率（執(zhí)行日期即日起）。

4、產(chǎn)品的重復搬運：以補償QS系列產(chǎn)品為例，產(chǎn)品從初測到封膠的過程要經(jīng)過四次搬運，浪費了很多工時。

改善措施：制做可移動的工作臺來代替現(xiàn)在的小推車，初測好的產(chǎn)品靈補人員直接在上面補償，然后轉(zhuǎn)到封I待倒膠。這樣以來就可以減少兩次的搬運量。同時也可考慮從溫補到焊線和擰螺絲使用制做可移動的工作臺，使產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)速度加快。  

雖然一天的培訓讓我們無法了解當代企業(yè)最先進的管理制度，有的地方與公司的組織模式不一致，但在實際生產(chǎn)管理中，我們要根據(jù)實際情況加以變化。通過這次培訓我開闊了自己的眼界，為日后的生產(chǎn)管理樹立了明確的目標，非常感謝公司為我們提供了一次難能可貴的培訓機會。以上所言不足之處，敬請指出。

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標簽：培訓、生產(chǎn)管理

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文章名稱：《實施正確的生產(chǎn)管理培訓方法概述》

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